Je propose aujourd’hui de partager avec vous le témoignage de Gaëlle Vansteene, ex-DRH de Sanofi Pasteur MSD, qui vient d’accompagner un plan de transformation majeur dans son organisation.

Crédit Photo Gaëlle Vansteene

Crédit Photo Gaëlle Vansteene

Pauline Goujon : Bonjour Gaëlle. Pouvez-vous nous parler de vous et de votre parcours ?

Gaëlle Vansteene : J’ai passé environ 12 ans chez KLM puis Air France- KLM aux postes de DRH France, DRH sur des périmètres internationaux et en dernier lieu le poste de DRH Europe.

J’ai ensuite rejoint le groupe Zannier pendant 3 ans en tant que Directrice du développement des Ressources Humaines.

Enfin, depuis 2012 et jusqu’à fin 2016, j’occupais le poste de DRH de l’entité France de Sanofi Pasteur MSD, située à Lyon.

Pauline Goujon : Votre organisation, Sanofi Pasteur MSD, vient de vivre un plan de transformation majeur. Pouvez-vous nous en parler et nous dire comment en tant que DRH vous avez vécu cette période?

Gaëlle Vansteene : Il s’agit de bien plus qu’une transformation, puisque que l’entité Sanofi Pasteur MSD à laquelle nous appartenions a été fermée. En effet, s’agissant d’une joint venture entre Sanofi Pasteur et MSD, les deux compagnies actionnaires ont décidé de mettre fin à leur co-entreprise vieille de vingt ans pour reconstituer des organisations propres dans leurs entités respectives. Cette réorganisation s’est accompagnée d’un Plan de Départ Volontaire important. Un chantier complexe et majeur avec un niveau de pression et d’enjeux que je n’avais jamais connus auparavant…

Le mandat qui provenait de nos 2 actionnaires nous a placé, le CODIR et moi-même, dans une position ambigüe : nous étions à la fois leaders de cette réorganisation, et également sujets de cette même réorganisation. Nous avons dû porter le projet tout en vivant la même incertitude que l’ensemble des collaborateurs.

Paradoxalement, cette expérience a été extrêmement riche pour moi. J’ai énormément appris. J’ai le sentiment d’avoir accompagné du mieux que je pouvais les hommes et les femmes concernés, qui m’ont même manifesté leur reconnaissance.

Cela m’a renforcé dans l’idée que l’on peut sortir du positif d’une réorganisation – aussi difficile soit-elle… à condition qu’elle soit bien menée et accompagnée. On a tendance à donner une image toujours extrêmement dramatique des restructurations. Sans nier bien sûr les impacts parfois effectivement très négatifs, il existe également un certain nombre des contextes de réorganisation qui sont aussi des opportunités pour se remettre en question, rebondir et finalement retrouver un nouvel élan professionnel C’est ce que j’ai essayé de porter en tant que DRH, tout en veillant à ne jamais nier la difficulté et les besoin des gens

Dans notre cas, cette dissolution a été aussi source d’opportunités pour de nombreuses personnes. Certains ont pu se repositionner à des postes très intéressants dans d’autres entités. D’autres ont profité d’un plan de départ volontaire avantageux pour sauter le pas et se lancer dans de nouveaux projets professionnels. D’autres encore on fait le choix d’en profiter pour faire une pause.

Passée la secousse de l’annonce, ces contextes sont aussi l’occasion pour les collaborateurs de remettre à plat leur plan de carrière, de redéfinir leurs valeurs, leur projet de vie. En discutant avec eux, certains m’ont en effet confié qu’ils se sentaient partiellement enfermés dans leur poste et que cela leur a permis de « mettre le nez dehors », d’explorer les opportunités que peuvent offrir d’autres entreprises, de retrouver de l’entrain et de la motivation pour un nouveau projet.

Pauline Goujon : Qu’avez-vous mis en œuvre pour permettre à vos collaborateurs de traverser ce changement dans les meilleures conditions possibles?

Gaëlle Vansteene : Nous avons pu proposer tout un dispositif pour accompagner ce plan, appuyé par des Coachs, des Consultants, des Cabinets extérieurs spécialisés dans la conduite du changement.

Au démarrage, lors de la phase d’annonces, nous avons mis en place des ateliers de parole, animés par des psychologues, qui ont permis de laisser s’exprimer la colère et l’inquiétude.

Nous avons également proposé un Espace Info Conseils pour accompagner les réflexions individuelles de chacun dans le cadre du PDV, et du circuit de mobilité qui était proposé vers les organisations actionnaires.

Des Ateliers collectifs sur le rebond professionnel étaient proposés portant sur toute une variété de thématiques allant de la création d’entreprise, à la rédaction d’un CV, l’activation des réseaux sociaux (Linded In…), ou mieux se connaître pour mieux se  valoriser.

Tout au long de l’année, nous avons également mis à disposition des coachings collectifs, pour offrir des espaces de respiration, de prise de hauteur et de régulation aux équipes qui le souhaitaient.

En complément, les managers pouvaient également bénéficier de coachings individuels à distance pour leur permettre de gérer leurs propres enjeux, leurs propres émotions, et ainsi se rendre psychologiquement plus disponibles  pour leurs équipes.

Pauline Goujon : Quels autres conseils pouvez-vous partager avec les Comités de Direction qui vivent ces situations potentiellement traumatiques?

Gaëlle Vansteene : En tant que DRH, j’ai porté une attention toute particulière à la communication. J’ai SUR-communiqué tout au long du plan, par de multiples canaux différents (écrit, oral…) afin de nourrir l’énorme besoin d’information des personnes.

Par ailleurs, dans ces situations la posture des dirigeants, et en particulier du DRH, est primordiale. J’ai essayé de rester extrêmement accessible et disponible malgré la charge de travail énorme qui était la mienne. Ecouter les besoins individuels a été ma priorité. Dans ces contextes particuliers, il est rassurant pour un collaborateur de se sentir écouté, entendu par le ou la DRH. Le discours à la fois honnête, sincère, supportif et optimiste que j’ai pu porter auprès de ceux qui m’ont sollicitée a été visiblement très réconfortants pour eux. Au moment de mon départ, j’ai eu de nombreux témoignages en ce sens. Cela m’a vraiment touchée.

Je ne saurais que trop conseiller aux DRHs qui traversent ce genre de situation de ne pas se laisser « avaler » par la charge, de savoir être réactifs et disponibles quand ils sont sollicités pour un entretien individuel, de cultiver cette proximité à chaque instant. Les sessions d’informations collectives régulières et très fréquentes peuvent être aussi l’occasion de nourrir cette proximité.

Pauline Goujon : Autre chose ?

L’exemplarité et le leadership sont absolument primordiaux. Dans notre cas, l’ensemble du CODIR était concerné par ce plan. Il m’a semblé important de nous faire accompagner par un coach, en tant qu’équipe, pour dépasser nos propres enjeux personnels, et devenir totalement solidaires et acteurs du changement.

En effet, un écueil fréquent consiste à mal engager les niveaux de management intermédiaires. Or, les managers ne peuvent pas être d’emblée acteurs et engagés, si on ne les accompagne pas d’une manière particulière. Si on ne les traite pas différemment, ils ne peuvent pas se comporter différemment. Or on a besoin d’eux pour accompagner les changements de cette ampleur.

Pauline Goujon : Quel regard portez-vous sur les organisations d’aujourd’hui et leurs enjeux?

Gaëlle Vansteene : Compte tenu du niveau et du rythme de changements que vivent les entreprises (à peine a-t-on implémenté un projet, un concept que l’environnement nous pousse à passer à autre chose), nous sommes tous soumis à la frustration, à la souffrance, à la perte de sens.

L’enjeu n’est pas de faire obstacle à ces changements mais d’être toujours capable de garder un « méta sens » par-delà les changements. Le rôle du leader est d’engager derrière une vision suffisamment macro, long terme et inspirante pour absorber ce chaos.

D’autre part, je pense qu’il devient indispensable de créer des modes managériaux et une culture d’entreprise qui ne soient pas seulement orientés performance mais qui soient – je dirais – « enveloppants », c’est à dire qui protègent l’Humain des difficultés et souffrances liées au changement. Cela me semble plus que possible, quelle que soit la culture des entreprises. C’est la qualité du Manager, son aptitude à communiquer cela à son équipe, qui fait la différence.

Pauline Goujon : un grand MERCI, Gaëlle, pour ce partage d’expérience passionnant. J’en profite pour informer nos lecteurs que vous avez lancé votre propre activité de Coach et Consultante RH. Pour vous contacter, j’invite nos lecteurs à se rendre sur votre page Linked InBonne continuation dans votre nouveau projet!

 

 

Photo: Virus